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    【股权激励】责任利益分配原则:责任唯一化 利益个体化

    【摘要】:股权激励合作实现的一个基本前提是责任共担、利益共享。责任共担、利益共享属于组织人事制度层面的事情。在一个组织内,如何实现责任共担、利益共享?正睿咨询认为要按照责任唯一化,利益个体化的股权责任利益分配原则来进行。

      股权激励合作实现的一个基本前提是责任共担、利益共享。责任共担、利益共享属于组织人事制度层面的事情。在一个组织内,如何实现责任共担、利益共享?正睿咨询认为要按照责任唯一化,利益个体化的股权责任利益分配原则来进行。


    股权利益分配原则


      责任利益量化:责任唯一化、利益个体化

      众所周知,在一个组织内,没有明确的责任就是没有责任。管理者都有这样的经验:如果把一件事情交给两个或两个以上的人负责,那就等于没有人负责,最后的结果大多是不了了之。这并不是说,所有的事情都要交给一个人来做才好,而是说交给一个人主要负责。一件工作也可以有两个或两个以上的人负责,但主要的负责人必须要一个人。这样做就有效避免了事后出了问题互相扯皮成功了大家都抢功的现象。通常所说的“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”阐述的就是这个道理。一般而言,责任越明确越好。责任和利益就像一对孪生儿,或者说是一枚硬币的正反两面,对应着责任唯一化就是利益个体化。做到责任唯一化、利益个体化的原理很简单,就是“论功行赏”:谁承担责任,谁享受利益;承担多大的责任就必须对应多大的利益。责任和利益的不对等,反映出来就是不公平。这个世界上没有一件事是能够建立在不公平的基础上长期合作下去的。公平出效率,不是效率出公平。责任唯一化和利益个体化一方面把管理单位缩小到了个人,另一方面也遵循公平和效率的原则。


    股权责任分配原则


      把利益和责任量化到个人,就很容易考量一个人对公司的经营是正资产还是负资产。企业的第一法则就是盈利,这也是企业存在的基础。一个企业可以短期不盈利,但决不能长期不盈利;一个企业可以局部不盈利,但不能整体不盈利。企业的盈利来自所有员工的共同努力,企业的价值就是所有员工的价值总和。因此,员工的价值也是可以量化的。责任唯一化、利益个体化就是两把尺子,不仅是量化员工个人价值的尺子,也是衡量员工个人价值的尺子。所以,每个员工的价值经过这两把尺子一量也会展露无疑。管理者不要担心把一件工作交给一个人主要负责会超出他的承受能力。事实上,也只有通过一件具体的事才能考察出一个员工的真实能力。俗话说“是骡子是马牵出来遛遛”说的就是这个道理。这样做一方面考察出了员工的真实能力,避免有人滥竽充数;另一方面也有利于工作的开展。通过考察,视个人能力来考虑“加担子”还是“卸担子”,这样安排工作就更有效率,员工有多大的承重能力就给他安排多大份量的工作,员工能力所长在哪就用哪。把一件事交给一个人主要负责更能锻炼一个人的工作能力,他会养成独立解决问题的思维和能力。遇到问题,他会立体地考虑问题的解决。而且,只有把一件事交给一个人负责,才更能培养一个人的责任心。


      在这里需要强调的是,企业的经营当然必须考虑到运营成本,但也不能太急功近利。因为一个员工当下没有创造价值并不意味着将来不能创造价值。作为老板都知道的一个事实是:一个新员工的前三个月对企业而言都是亏本的,因为这是一个适应、培养以及相互打分的一个过程。新员工前三个月的成本要分摊到个人以后创造的价值当中。


    股权责任分配原则


      一个企业一旦把责任唯一化、利益个体化后,就把个人的责任和利益放在了照射灯下。出了问题,就会无可推诿;做得越好,获益越大。这样员工就会把事情当成自己的事情来做,也就把管理过渡到了自我管理。俗话说“包公粗,日工磨,自留地里出好活?!奔彝チ邪鹑沃凭褪呛芎玫氖导椭っ?。如果大家都吃“大锅饭”,最终过程一定是“日工磨”,也就是“磨洋工”,最终的结果一定是大家都“没饭吃”。管理的根本问题就是解决“搭便车”的现象,只有解决了“搭便车”的现象,才能真正地做到既有公平又有效率。自我管理就是“自留地里出好活”,自己对自己的作品负责和监督,同时还要接受别人(下游和更高级管理者)的监督。这样糊弄别人也就变成了糊弄自己,如果搬起石头来只能砸到自己的脚,那么就会在很大程度上阻止人搬起石头。现在企业的很多问题往往扯不清,出了问题好像每个人都有问题,追究下去“公说公有理,婆说婆有理”,没有一个人承担责任,最终只有老板埋单,但老板也是叫苦连天,觉得自己是“冤大头”。问题就是出在这儿,解决的方法也只有一个:责任唯一化、利益个体化,从而实现企业员工的自我管理。


      只有员工把企业的事情当成自己的事情来做,才会把员工个人的积极性真正的调动起来,员工在自己的工作上才会全力以赴,真正做到投身、投时、投才、投心、这样的投入所产生的效果往往是超值的。当管理真正过渡到自我管理,员工才算是完成了从员工思维到老板思维的转变,此时真正的合作关系已经初步形成。当员工的自我管理意识越强,产生的效能越大,自己的价值也愈大,参与的程度也越高,同时员工的事业心也被激发出来,自我经营也就呼之欲出了。当一个员工把自己的工作当成一份事业来经营的时候,他已注定成为一名经营者。这时,自我管理也就转化成了自我经营。员工此时已经成长为独当一面的人物,老板的思维最终造就了老板的事实身份。表现在形式上就是成为老板、股东或合伙人等。

     

     

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