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    管理失败真相

    【摘要】:任何企业都会存在问题,没有问题的企业已经消亡。企业每个阶段都有每个阶段的问题,生存阶段有生存的问题,发展阶段面临发展的问题。任何企业的发展都是一个持续改进的过程,但企业面临的最大问题就是组织出了问题,所以对一家企业而言,组织运作是否健康是关乎生死存亡的大问题。
    1、企业面临的最大问题是组织出了问题。组织能力就是企业的生产能力,组织是企业群体的代名词。

        任何企业都会存在问题,没有问题的企业已经消亡。企业每个阶段都有每个阶段的问题,生存阶段有生存的问题,发展阶段面临发展的问题。任何企业的发展都是一个持续改进的过程,但企业面临的最大问题就是组织出了问题,所以对一家企业而言,组织运作是否健康是关乎生死存亡的大问题。


    2、企业的一切问题都是老板的问题,只要老板不改变,一切别想改变。

        企业老板是企业组织的核心。一家企业组织架构的形成一定是以老板为核心,自上而下形成的。任何一家企业,在一定时间内,谁都可以替代,唯独老板难以替代?;阍惫さ奈侍庥跋煊邢?,但企业老板的问题在组织工作的传递中会被扩散放大?!氨渖奖渌缺淙?,变人先变带头人?!逼笠当涓镆欢ㄊ怯衫习逯鞯甲陨隙峦瓿傻?。


    3、企业永续经营的唯一规律和不二法门就是改变。

        企业只有适应了社会的发展,才能不断地向前走。不停地改变自己,这才是企业永续经营的唯一规律和不二法门。世界上唯一不变的就是变,企业只有不断改变,才能改变一切。


    4、企业改变是一时的痛,不改变则是永久的痛。

        在日新月异的改变的大势和潮流中,无论是个人还是企业,都应该遵循改变的规律,唯有如此才不致于被淘汰。企业要不断地调整经营策略,调整方向,从而实现自我蜕变。决定着一家企业能生存多久的关键是自我改变的能力。自我改变是很痛苦的,很多的企业在这种自我改变的过程中沦陷了,消失了,但也有很多企业在自我改变的过程中“更上一层楼”。改变在某种程度上也是一种机遇,但是,它同样承担着风险,要么在改革过程中走向没落,一蹶不振;要么在改革过程中脱颖而出,凤凰涅槃。所以,改变很难,但是不改变更难。


    5、这个世界在改变。我们要迅速改变,适应社会,适合这个时代的改变。以前是“大鱼吃小鱼”的时代,后来是“快鱼吃慢鱼”的时代,现在是“群鱼吃大鱼”的时代。

        为什么说百年企业那么难?百年企业根本就不难,难在它没有改变的能力,难在它的改变太慢,适应社会改变的节奏太慢??至看蟛磺看??但是现在找不到了,我们现在只能到博物馆去找它的尸体,为什么会灭绝?因为在地球整个环境发生剧烈变化的时候它没有蜕变。强大并不可怕,可怕的是不主动寻求改变。再强大的企业如果不适应时代社会之发展,也一定难免走上衰退的道路。


    6、很多人把管理理解成做事的层面,而不是把管理理解成是管理思想。

        管理的最高境界是把人的能量、激情等发挥到极致。我们管人和用人不能把人才当成机器,因为人才是有思想,有情感,有血有肉的。用人的最高境界是用其思想。一旦他们的思想和潜能迸发出来,他们的创造力、执行力就会倍增。用人才的思想和智慧,这也是用最低成本产生最高价值的用人模式。


    7、中国职业经理人市场普遍是不成熟的,老板的误区是把职业经理人当成自已游戏的执行者,而非游戏的制定者。职业经理人大部分是把自已定位成游戏的制定者而非执行者,从而两不相让、水火不容,不欢而散就成为必然。

        中国民营企业基本的管理现状是不专业,表现在职业经理人和企业老板的双重不专业。其中,企业老板专业与否的重要性不亚于职业经理人是否专业。职业经理人和企业老板因为种种矛盾最后分道扬镳的现象层出不穷,但更多的矛盾来自于双方的不专业造成的。我们经常遇到一个很奇怪的现象:职业经理人抱怨老板不专业,或者是越界或者是不放权等;企业老板抱怨职业经理人不专业,或者管理混乱或者经营不善等。事实上是,两者的专业性都有待提高。企业不仅需要职业经理人,更需要职业的老板,两者缺一不可。老板职业,职业经理人不职业,那么就产生不了共鸣;老板不职业,职业经理人职业,就很可能会出现老板不理解职业经理人的现象;老板不职业,职业经理人也不职业,那结果就更糟糕了,只能是乱上添乱。由此可见,对于企业老板和职业经理人而言,无论是哪方面的不专业,都会对企业的长远发展产生消极影响。


    8、一名企业家不但要求成为一名思想家更要成为一名教育家,然后才是一名优秀的企业家。

        很多企业家招了“能人”之后,要求“能人”按自已的方法做,不是用他的思想和他的创新能力,而只是把他当作执行者来用;不是用他的脑,而是用他的手,这也是中国职业经理人市场不成熟的主要原因。用高素质人才是用其思想,不是用其执行力。


    9、老板把企业当成什么,企业就是什么。

        日本“经营之圣”稻盛和夫讲到:“企业的发展规模不会超过企业家思想之外?!崩习宥云笠档娜鲜毒龆似笠档姆⒄?。老板是把企业当成自己的还是社会的?老板认为企业的核心价值观是客户第一还是员工第一还是股东第一?老板创立企业的使命、愿景或原动力是什么?……所有这些都会决定企业的未来并在企业的发展中产生非常深远的影响。
        

    10、人们都喜欢自已是游戏规则的制定者,只要求别人怎么做,自已可以不执行游戏规则。

        对组织而言,企业的流程制度等游戏规则是企业所有人必须共同遵守的。企业老板和管理者不遵守游戏规则,这是对组织的最大破坏。


    11、现在管理最核心的问题是很多人不具备管理者的基因,很多企业错把庸才当“千里马”。

        韩愈云:“世有伯乐,然后有千里马。千里马常有,而伯乐不常有?!逼笠蛋亚Ю锫淼背捎共殴倘徊豢扇?,可是企业把庸才当成千里马也是很大的错误。人才对企业的发展至关重要,管理型人才更是稀缺匮乏,真所谓“千军易得,一将难求”。企业培养人才的第一步是要选好苗子。


    12、企业真正的精英人才是不流动的。

        真正的人才是稀缺的。人才市场招不到精英人才,源自于精英人才的不流动。人才也存在市场竞争,就如大浪淘沙,留下来的就是千锤百炼的真金。既然是精英不流动,伯乐们为他排队还来不及,精英又何必去市场找工作呢?企业又何必取人才市场呢?


    13、企业管理是一个不断完善、精进的过程。

        现在很多企业被市场摧残得对管理的理解有些扭曲,企业效益不好了就强化管理,企业运作正常了就对管理不重视。现在的很多企业对管理追求的是短期效益,追求的是立竿见影的效果,要求几天甚至几十天之内就能给企业带来规范化,带来起死回生的灵丹妙药,真有一点临时抱佛脚的味道。别忘了,企业管理是一个不断完善、精进的过程。


    14、管理升级是企业自我完善的过程。

        这里面涉及一个核心问题:管理升级的主体是谁?是企业本身。很多中小企业的问题就是自我改变的能力太差,中小企业的核心文化应该是自我改变的文化。


    15、市场经济的法则就是优胜劣汰。最先消失的企业一定是没有竞争力的企业,任何企业要想在残酷的竞争中生存下去,就必须提高自己的核心竞争力。

        企业多一分竞争力,就多一分生机。特别是在经济寒冬时期,企业必须不断地苦练内功,增强自身的核心竞争力。


    16、企业最核心的竞争力就是自我改变的能力。

        改变源于遵循自然规律,恐龙的消失当然有外部因素,但最终是因为它已经适应不了新的生存环境。企业也是如此,它来源于自然社会,应该适应于自然社会,否则终将走向消亡。


    17、企业的“死亡之谷”往往就是在企业的高成熟期,很多企业在这个时期要么遭遇“瓶颈”停滞不前,要么开始走下坡路。

        企业是一个生命体。任何企业都有自己的生命周期,都会面临着衰老和死亡。在竞争激烈的市场环境下,企业要么通过蜕变走向重生,要么就走向死亡。一般来说,企业的发展会经过起始期、发展期、成熟期、下滑期和衰败期五个阶段。当企业处于成熟期时,发展达到了巅峰,企业此时又是处在最危险的时候。企业在发展期如果能够痛下决心进行升级 ,那么企业就会迎来另一个发展周期,开始企业真正的“第二条生命线”。在这条生命线中,当企业再次从起始期发展到成熟期时,企业将迎来第二个“死亡之谷”。企业每次安然度过 “死亡之谷”,意味着企业的发展又上了另一个台阶,否则就会栽跟头甚至走向衰退。


    18、企业最大的?;褪敲挥幸馐兜轿;拇嬖?。

        没有一家企业强大到了无人跟它竞争,没有哪一家企业强大到没有?;?,只是企业没有意识到?;?,这才是真正的?;?。


    19、急功近利的企业与管理咨询公司之间的合作注定是一次短期婚姻。

        老板有意无意地逼着管理咨询公司要给企业创造短期效益,管理咨询公司被逼得只能开出短期“止痛止血”的药方,甚至不惜采用吃“兴奋剂”或者开出饮鸩止渴的药方,这种短期的增长只会带来更大更持久的发展隐患。这样,企业和管理咨询公司之间的合作,就成了一次急功近利的短期婚姻。


    20、企业管理是个系统工程,牵一发而动全身,企业效益是企业管理整体系统运营的结果。

        要全面系统看待和解决企业的问题。例如,企业里的生产和销售是相互影响、相互制约的。销售的不稳定就会影响生产的不稳定,生产的不稳定也会影响销售的不稳定。这就要求我们不能就生产谈生产,就销售谈销售,如果不能全面系统地看待和解决企业的问题,只是“头痛医头,脚痛医脚”,那永远也不能真正地解决企业的问题。


    21、组织结构的调整要遵循“责任唯一化”的原则。

        凡是同一件事情给到两个或两个以上的人或团队负责的时候,这个事情一定是没有着落,不了了之。要么是没有把事情处理好,要么就是推卸责任,要么是没有足够重视起来。因为共同负责的人心里会盘算,搞不好又不是我一个人的责任,最多我承担百分之五十的责任;搞得好了又不是我一个人的功劳,最多我也只有百分之五十的功劳。


    22、现在企业最大的矛盾就是个人观念与组织观念、个人行为与组织行为之间的矛盾。

        企业要想提高组织运作效率,必须实现个人观念与组织观念、个人行为与组织行为之间的良性互动。个人观念和行为的问题很多是社会性问题,企业只有不断地让员工的观念和行为与组织的观念和行为相符合,才能实现组织效率的最大化。


    23、走老路去不了新地方,企业管理升级必须改变大家的观念。

        不破不立。所有现象的背后都是一个观念的问题,正确的观念没有树立起来,错误的观念就会大行其道。有正确观念的人在做着正确的事,走的是正道;有错误观念的人在做错误的事,走的是歧路。观念的问题不解决,就是完全凭经验在盲目地做事情,就像是人走在黑暗的阴沟里,必然会跌跌撞撞。一个人一旦具备了正确的观念,其行为就有了正确的方向和指导,就如行走在平坦大道。观念问题一定是所有问题的源头。


    24、现在很多企业的责任心和执行力提升不起来的最大的原因是过分迁就了员工个人主义的心态,而忽略了组织的功能和纪律性。

        在很多管理者看来,要让没有责任心和执行力的员工留下来工作,就只有放弃组织原则,迁就员工个人主义的行为,结果导致管理者要“哄”着员工做事,企业的执行力、责任心陷入恶性循环的境地,久而久之形成了不良的企业文化。


    25、员工没责任心的原因不外乎两种:心态不好和专业能力不够。

        管理者要把员工没责任心的两种原因进行量化,量化之后就会清楚责任心的问题是什么。如果心态不好就要进行调整,专业能力不好就要进行培养,调整和培养不了的只能选择淘汰。


    26、员工的执行力问题不是认识到就能做到,是习惯性问题。

        习惯的形成要经过三个层面:第一是认知的层面;第二是行动的层面;第三是习惯的层面。如果只是停留在第一个层面,那只是“知道”而已,并且大多数人也只是“只知其一,不知其二”或者是“知其然不知其所以然”。如果一个人在认知的层面存在偏差和错误,就谈不上正确的行动。一个人正确的行动一定是受正确观念的指引。知道不一定能做到,如果能够做到,就已经进入了第二个层面。但是,一次做到并不代表一直能够做到。如果能够坚持一直做到,那就进入了第三个层面。只有进入了第三个层面,一个好的习惯才算最终形成了。在现实生活中,我们会看到大多数人都只是停留在第一或第二个层面。


    27、企业的竞争优势体现在哪里?竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过细节来体现的。

        魔鬼隐藏在细节里,细节决定成败。任何一家企业如果能够把一系列的细节总结成为标准更加威力无穷。企业管理的规范化,说到底就是力求细节的标准化,精益求精,尽善尽美,这是一家企业最大的财富和竞争力。


    28、当今时代是高度竞争的时代,高度竞争的时代是高效组织得天下的时代。高效组织必然伴随着高度分工,高效组织的一个明显的特点是专业的人做专业的事。

        高效组织是组织发展的最高形态,管理的最高目标就是要打造一个高效组织。专业才能高效,专业团队才能打造出高效组织。高效组织的理想状态就是实现“自我管理”和“自我经营”。


    29、要想成功,就要懂得合作,懂得合作就必须要过了财富关和困难关。

        人要成功,必须迈过财富关和困难关。如何使用金钱取决于一个人的财富观,拥有财富、窥见金钱奥妙的人都深谙金钱的使用之道。金钱只是一个流量,人民币是人民的。一个人能使用多少的财富就配得多少的财富。对待困难的态度,这直接影响着一个人每一步的成功。遇到困难就逃避,困难永远是成功的障碍。人就是要把困难看做正常,把不可能做成可能。要想成功,就要有这颗平常心。


    30、现在的企业面临十大困局,有五大内忧和五大外患。五大内忧包括:成本高涨、售价不涨、招工困难、专业化程度低和管理落后;五大外患包括:由蜂拥投资到产业转移、由成本优势到微利时代、由粗放式生产到产业转移、由供不应求到产能过剩、由发达经济到新兴经济。

        这是我在2008年总结出来的对中国宏观经济的概括,直到今天仍不过时。市场经济的法则是优胜劣汰。最先消失的一定是没有市场竞争力的企业,它们因为没有在暴风雨来临前做好充分的准备而消失。任何企业要想在残酷的市场竞争中生存下去,就必须提高自己的管理竞争力。只有那些凭借自身的核心竞争力生存下来的企业最终才能更好的发展。


    31、对企业而言,做正确的事远比正确地做事要重要得多,因为做正确的事是方向层面的问题,正确的做事只是方法层面的问题。

         做正确的事是指方向正确,正确的做事是方法正确。如果方向对了而方法错了还可以及时纠正和调整;但如果方向错了,方法越正确,失败就越大;如果方向错了,方法也错了,那就是错上加错。所以,企业管理首先要正确决策,否则企业的管理就永远在不断地调整当中,行驶在不确定的轨道上,甚至会出现南辕北辙的情况。做正确的事是正确做事的大前提。


    32、某种程度上讲,企业也是生命体,企业盈利是企业的本性,是企业得以延续的血液,企业本身也有“自利”的属性。企业只有弘扬尚正抑恶的精神和原则,才能最大程度的实现各方共赢的目的。

        北京大学光华管理学院张维迎教授在其《市场的逻辑》著作中讲到:市场的逻辑就是“利他”才能“自利”。稻盛和夫也认为“自利利人”。企业要想在市场竞争中生存下去就必须实现持续盈利,而实现持续盈利的途径就是能够为市场持续提供满足市场需求的有价值的产品和服务,利他才能利己。


    33、企业招工难的问题是表象,根本还是留人的问题。如果不解决留人的问题,招工难的问题永远是问题。企业方应该转变思维,把心思和精力用在如何留人上,那么招工难的问题也就会迎刃而解。

        招工难的问题首先是留人的问题。要造血先止血,不然再多的血也会流尽。所以,企业现在招工难的问题最紧要的是留人问题,但现在的很多企业恰恰本末倒置了。在解决好留人的基础上做好招聘工作,就相当于“节流开源”,企业招工难的问题才可以得到真正解决。中小企业应该去除陈旧的人才观念,上世纪八九十年代那种工厂门外排着长队等着应聘的现象已经一去不复返了,现在真正进入了招工难的时代。所以,中小企业整个人才培养机制系统建立起来,主要是在为自己的运营发展提供后劲,在为自己培养人才,是增强企业稳定性的一个重要工作。人才培养机制系统是企业留住人的一个重要工具。


    34、无公正,不管理。管理者一定要有公正心,公正心才能建立起真正的管理权威和成就事业。

        人都想自己掌控更多的权力和资源,问题是如何掌控更多的权力和资源?是为公还是为私?管理者只要有私心,一定不能成为优秀的管理者。管理者要做到“克己为公”,方能成就事业。


    35、管理应该一视同仁,“制度大于天”才能树立管理的权威。

        很多管理者都只想制订制度,自己游离于制度之外。管理者作为各方诸侯,都有自己的“小山头”,都只想做主导者,不想做被动执行者。这种情况的存在会破坏公司制度和管理权威。


    36、企业活下来才是硬道理。

        活着,就是最大的本钱。你的企业能不能开五十年或一百年甚至更久?这是最重要的指标。就像一个人能不能活一百岁,活不活得好那是另外一回事。企业也是同样的道理,活下去才是最重要的,活下去是活得好的前提。现在很多企业都在谋求做大做强,企业的管理者都在为先做大还是先做强争论不休。我认为,企业要先做活,活下去是第一位的,企业必须根据市场的变化做出自己的调整,否则再大的企业都有轰然倒下的那一天。


    37、企业里的一切问题一定都会在现场集中体现。

        企业管理问题的答案永远在现场。作为管理者要养成每天下现场的习惯,到现场去发现问题、分析问题和解决问题。离开了现场就容易脱离实际,也不利于问题及时有效的解决。


    38、“正己克私”是一名好的领导者一生修行的课题。

        正人先正己[与第6章的14内容重复,是否删除一条?]。子曰:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从?!敝挥幸幻娜瞬呕岫砸桓鋈撕鸵患伦龀龉钠兰?,也只有富有正义感的领导者才能带领出优秀的团队。如果管理者本人的内心就是歪曲的,那么他看待世上的很多人和事物也必定是歪曲的。所以,管理者要想做到公正的评价一个人和一件事,首先就要修炼自己有一个公正的心。


    39、管理一定要产生业绩。

        一切的管理理论、方法、工具等,都为了解决一个问题——业绩问题。所以,不出业绩的管理不是好的管理。管理者不要单纯以管理去谈管理。不会做管理的人会认为,书上就是这么写的,管理就应该是这样做的。这实质上是犯了教条主义、本本主义的错误,这也是纸上谈兵,没有真正的实事求是的去做管理。其实,管理只有一个衡量标准,那就是以结果为导向,不出业绩的管理都是多余的,不出业绩的管理者也是不称职的。


    40、不出业绩的管理都是空谈。

        所有的管理方法、管理模式、管理工具、管理理论、管理思想,都在解决业绩的问题。全世界汗牛充栋的管理书籍,没有一个不是以业绩为导向。相反之,不出业绩的管理不是好的管理。我们必须树立一个坚定的信仰:不出业绩的管理都是空谈。从个人来看的话,不出业绩的管理者也不是好的管理者。[这两条内容也重复,是否删除一条?]


    41、目前国内中小企业普遍不重视管理模式的研发设计,治乱而非治未来。

        企业需要系统性设计科学化管理模式;科学化的管理模式就是全员业绩管理模式。但是,现在国内的中小企业普遍不重视管理模式的研发设计,主要表现在以下五个方面:(1)没有意识;(2)没有能力,不专业,不系统,打补丁,缺乏专业性人才,职业经理人与老板都不职业;(3) 没有规划,头痛医头,脚痛医脚,以现状问题看问题而非以目标看问题;(4)没有章法,缺乏原则,带来组织伤害;(5)追求短期利益,投机文化严重。


    42、中国企业普遍不重视经营管理系统的研发设计。

        研发设计不仅包括产品系统的设计,还包括运营管理系统的设计。落后企业与优秀企业的一个重要区别是:优秀企业普遍比较重视运营管理模式的设计,企业有一套属于自己量身定制科学的运营管理系统,方可走得更远。


    43、优秀的企业往往会保持优秀,不优秀的企业很难优秀起来。

        注:这是企业的宿命,原因在于企业的文化和基因。优秀的企业往往一直有优秀的文化和基因在传承,所以它往往会保持优秀;不优秀的企业之所以很难发展起来必然有其致命的缺陷存在。企业的经营管理有其自身规律,企业想打破这种“宿命魔咒”,就必须从根本上改良企业的基因和文化。


    44、知识不等于专业,学历不等于能力。

        专业,包含专业知识和专业技能两部分。有些人目不识丁但却很会做事,是因为他在长期的工作经验中积累具备了相关的专业知识和专业技能;有些人学历很高做事却一团糟,是因为他没有把专业知识转化为专业技能。专业知识和专业技能是对工作指导方法的总结,可以有效的避免走弯路的成本,但是专业知识和专业技能也要经受效果的检验和修正完善。


    45、成功的道路上都是孤独者在前行,因为没几个人坚持下去。

        正确的事情放弃就是错的,错误的事情坚持就可能是对的。世界上最难的事情就是坚持。说它容易,是因为只要愿意做,人人都能做到;说它难,是因为真正能做到的,终究只是少数人。成功贵在坚持不懈的努力。


    46、内求是进步的开始,外求是退步的根源。

        注:一个人如果总是在别人身上找问题的时候,就产生了一种消极负面的思维方式,他就给自己的失败找到了理由,觉得是因为别人没有配合我,别人没有做好,所以才导致失败。别人是不是由着我们来改变?我们自己改变了才能改变别人。你改变自己的思维是内求,当一个人认识到自己错误的时候就是进步的开始;当一个人没认识到自己的错误认为都是别人问题的时候就是在原地踏步甚至在退步。


    47、从山顶掉下去一分钟,从山底爬上去要三天。

        企业的经营管理如同爬山,无捷径可走,下山容易上山难。企业的发展需要日积月累的进步,需要克服重重障和历经千辛万苦才能有所进步。但是企业如果稍有松懈或遇到意想不到的事情,就会对企业的发展造成很大的风险和冲击。海尔集团首席执行官张瑞敏经常讲,企业的经营要“战战兢兢,如履薄冰”。


    48、管理最大的问题是无法量化。

        感性是管理者的天敌,管理就是要努力地让感性变成理性,这是管理学一直在追求的理想境界。管理本来就是跟人打交道的,但人是非常复杂的,所以,管理者要想尽一切办法把问题和事情量化掉才能找到问题的根本,也才能更好地去解决问题。


    49、管理不是懂不懂、知道不知道的问题而是能否做到和做好。

        “懂得”不如“做到”,“知道”不如“行道”,如果只是把管理专业停留在“知不知道”、“懂不懂得”的层面,这样的管理只是停留在认知层面。企业的管理,懂不懂得、知不知道是很重要,但最重要的是做不做得到、行不行得到。懂了不等于做了,做了不等于做好。


    50、很多企业是靠发展解决问题,但是发展也会带来新的问题。

        企业的发展要么是靠产品研发来拉动,要么靠营销来拉动。无论是哪种方式,公司系统的管理模式和团队能力一定要跟得上。因为公司在快速发展阶段一定要充分考虑业务消化能力,发展是会解决一些问题,但是发展同时也会带来很多新的问题。因为突然暴增的订单会对企业的管理、品质、团队、服务、文化等提出了更高的标准和要求。史玉柱曾经讲过:“很多企业不是被饿死的而是被撑死的?!?/span>



     

     

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